초일류 기업의 경쟁 방식
star 2005.09.05 20:41:37
초일류 기업의 경쟁 방식
마이크로소프트나 인텔 등 초일류 기업들이 성장을 지속하는 비결은 무엇일까? 사업의 범위와 신제품 출시의 타이밍(Timing)의 결정, 그리고 외부 환경의 변화에 따른 위험 관리에서 초일류 기업은 뭔가 다른 경쟁 방식을 추구하고 있다.
지난 해에 일본 기업들의 실적이 호전되면서 오랜 불황의 늪으로부터의 부활이 조심스럽게 예견되었다. 그러나, 불과 몇 개월이 지나지 않은 지난 2분기 실적에서, 일본 9대 전기·전자 업체 가운데 절반이 넘는 5개사가 순이익 기준으로 적자를 기록, 전반적으로 부진을 겪었다.
소니는 73억엔의 순손실로 2분기 연속 적자를 나타냈고 산요도 순손실 262억1천만엔으로 손실 규모가 전분기(176억2천만엔)보다 50% 가까이 불어났다. 여기에다 NEC와 도시바도 각각 100억엔, 89억엔의 순손실을 기록, 적자 전환했다. 히타치도 손실 규모가 전분기보다 46.3% 늘었다. 캐논, 마쓰시다, 샤프와 후지쓰만 적자를 면하며 상대적으로 ‘선방’하였다. 일본 기업의 이같은 부진은 국내외 IT 제품의 가격 하락과 판매 부진이 계속된 데다 새로운 히트 상품을 내지 못한 데 따른 것으로 판단되고 있다.
반면, IT 버블 이후 큰 모멘텀 없이 경영해 오던 미국의 기업들은 신성장의 모습을 보이고 있다. 세계 최대 반도체 업체인 인텔이 2분기 26억5천만 달러의 영업이익으로 3분기 연속 삼성전자를 앞지른 것을 비롯하여 마이크로소프트(MS)도 2분기 매출 101억6천만 달러, 영업 이익률 29.4%로 30%에 육박했다. 특히 모토롤라의 경우 성장세가 뚜렷하여 전 분기 보다 매출이 8.2%, 영업이익은 13.5% 증가하였다. 국내 IT기업 ‘투톱’인 LG전자와 삼성전자는 매출 성장률이 둔화되고 이익이 감소하였다. 특히 휴대폰 부문의 경영 성과 부진은 일시적 현상이 아닌 프리미엄 전략의 근본적인 문제라는 논란이 일고 있다.
그러나, 지난 3년간의 글로벌 IT기업 경영 성과 분석을 보면 LG전자, 삼성전자와 캐논을 비롯한 일본의 일류 기업에게 본질적인 문제가 있는 것으로 평가하기는 이른 것으로 보인다. 보다 장기적인 관점에서 경쟁 대응 방식과 그 결과를 관찰할 필요가 있다는 것이다.
그렇다면, MS나 인텔 처럼 지속적으로 성장하고 있는 초일류 기업들의 경쟁 방식의 비결은 무엇일까? 그리고 어떤 기업이 초일류 기업인가? 세계 초일류 기업들은 사업의 범위와 신제품 출시의 타이밍(Timing)을 어떻게 결정하고 외부 환경의 변화에 따른 위험 관리를 어떻게 하는가를 알아 보았다.
소비자 트랜드와 시장 큰 그림(Big Picture)의 조화
● 애플과 IBM의 몰락과 화려한 재기
애플의 경우 1980년대 초 역사상 처음으로 그래픽 인터페이스를 갖추고 그림과 창을 통해 컴퓨터의 내용을 간단하게 다룰 수 있는 개인용 컴퓨터인 매킨토시를 출시하는 가히 와해성 혁신 사건을 연출하였다. 그러나, 시장에서의 반응은 애플의 기대와는 크게 달랐다. MS가 뒤늦게 윈도우즈를 출시하였지만 애플을 제치고 PC 시장을 석권하게 되었기 때문이다. 더구나, MS는 인텔과의 협력을 더욱 공고히 하면서 애플의 시장 점유율이 10% 이하로 떨어지게 만들었다.
애플은 PC에서 그래픽 인터페이스라는 새로운 소비 트랜드를 창출하였지만 운영 체제(OS)라는 시장의 큰 그림(Big Picture)를 보지 못함으로써 초기 3~4년간 그래픽 인터페이스의 독보적 위치에도 불구하고 초일류 기업으로의 도약에 실패하였다. 이는 컴퓨터 제조 시장과 비교하여 운영 체제(OS) 시장을 너무 앝잡아 보고 Mac OS의 라이센싱 시장을 무시해 버린 결과이다. 만약, 애플이 운영 체제 시장을 라이센싱하는 사업 모델을 추진하였다면 오늘날 MS가 오른 위치, 즉 IT 시장의 세계 제 1인자가 되었을 수도 있을 것이다.
이는 IBM과 Wintel 진영의 희비의 쌍곡선 현상에서도 엿 볼 수 있다. 메인 프레임에 이은 PC 시장에서도 하드웨어 세트 시장이 더 클 것으로 오판한 IBM은 운영 체제와 CPU 시장을 MS와 인텔에게 넘겼다. 결과적으로 IBM보다 더욱 큰 MS와 인텔의 ‘Wintel’이라는 초대형 공룡이 탄생하게 된 것이다.
이처럼 사업에 대한 큰 그림은 매우 중요하다. 단기간의 소비 트랜드만이 아니라 중장기 및 연관 사업과의 큰 그림 아래 5~10년의 트랜드를 지속적으로 분석하고 이를 사업 전략에 반영하여 실행해야 하는 것이다.
그러나, ‘실패는 성공의 어머니’라고 했던가? 애플과 IBM은 10여년 후 과거의 실패를 거울 삼아 화려하게 재기 하였다. 애플의 경우는 90년대 중반까지 휴대형 A/V 기기의 중심 제품인 CD 플레이어와 워크맨 시장에서 인터넷과 결합된 새로운 소비자 트랜드의 변화를 감지하고 MP3 플레이어 사업을 육성했다. 기존의 휴대용 A/V 기기만의 단순한 사업 모델에서 음악 다운로드 서비스 사업과 연관시키는 새로운 사업 모델로 재편한 것이다. 이는 단기간의 소비자 트랜드 변화만을 반영하는 것이 아니라 인터넷의 보급화와 생활화라는 거대한 메가 트랜드를 기반으로 음반 시장과 A/V 기기의 기술 변화라는 큰 그림을 그려 사업에 적용시켜 성공시킨 것이다. 2005년, 애플은 80억불 규모의 휴대용 A/V 기기 시장에서 시장 점유율 1위의 독보적 위치를 확보하고 있다.
기업 고객의 컴퓨터와 네트워크 관련 토탈 솔루션 서비스 요구라는 트랜드 속에서 거대 시장의 큰 그림을 그린 IBM은 S/W와 서비스 시장에서의 성공으로 화려하게 부활했다. 소비자의 트랜드를 큰 그림의 사업 기획에 반영시켜 지속적인 성공을 가능케 한 좋은 사례라고 할 수 있다.
● GM과 도전자들
지난 2분기 내내 ‘GM발 금융위기’란 단어가 신문에 자주 오르내렸다. 60년이 넘도록 세계 초일류 자동차 기업의 자리에 있던 GM의 위기는 어디서부터 시작되었을까? 해답은 미리 해결했어야 할 미션을 제대로 소화하지 못했다는 데 있다. GM의 위기는 다양한 브랜드의 자동차 업체를 인수·합병하면서 발생한 정체성 혼선에서 부터 종업원에 대한 과도한 후생복리 제공 등에 이르기까지 그동안 누적되어 온 비효율적 경영에서 초래된 결과인 것이다.
그러나, 무엇보다도 GM은 유럽과 일본 경쟁 업체들이 주도한 ‘럭셔리 자동차’라는 신시장에 적절히 대응하지 못하였다. 한마디로 단기간의 소비자 트랜드 변화도 제대로 읽지 못했을 뿐만 아니라 이에 따른 자동차 산업의 큰 그림도 놓쳐 버린 것이다. 안전과 배기 가스 관련 규제, SUV에의 집착, 새로운 연비 관련 규제, 그리고 강력한 국내 경쟁업체인 크라이슬러와 포드와의 과도한 경쟁 등의 문제에 집착하여 글로벌 시장 환경의 변화에 너무 늦게 대응하였던 것이다. 반면, 도전자들인 BMW, 벤츠, 렉서스는 저가형 모델을 통해 자사 제품에 대한 접근성을 증대시키는 동시에 고가 제품에 대해서는 핵심 차별 요소를 증폭시킴으로써 세계 자동차 시장을 새롭게 변화시킨 것이다.
시장 선견과 투자위험관리의 균형
최근 들어 경쟁이 더욱 더 치열해 지고 있는 첨단 IT 산업의 핵심적인 성공 요건은 타이밍(Timing)이다. 스피드 경영이나 적기 시장 진입(Time-to-Market), 기회선점(First Mover) 등은 실제 첨단 IT 시장에서 ‘시간’ 관리의 중요성을 대표적으로 나타내고 있다. 타이밍을 잘 맞추기 위해서는 시장을 미리 예견하는 ‘시장 예측력과 결단력’이 선결요건 인데 여기에는 ‘위험관리’ 능력이 기본적으로 동반되어야 한다. 이 두 가지 요소는 마치 천칭(Balance)의 관계를 지녀 어느 한 요소가 과도하게 되면 타이밍에서 실패할 확률이 높다.
● 첨단 산업에서의 타이밍 천칭 효과
예를 들어, 지난 30년 동안 경쟁이 매우 치열했던 반도체 DRAM 시장 구도의 변화는 이런 ‘타이밍의 천칭 효과(Timing Balance Effect)’에 의한 결과를 잘 설명해주고 있다. 미국 TI, Motorola 등 업체들이 반도체 산업에서 철옹성을 구축했지만, 1970년대 후반 후지쓰가 64K 비트 제품을 처음 개발한 것을 기점으로 1980년대에는 일본 업체들이 시장 주도 세력이 되었다. 1980년대, 미국 반도체 기업은 개별적인 사업 전략 추진으로 적극적인 투자를 하기에 한계가 있었으나, 일본 기업들의 경우 정부의 반도체 산업 육성에 힘입어 장비부터 메모리칩까지 전 분야에 걸친 과감한 투자와 사업추진이 가능하였다.
그러나, 이러한 일본 기업의 성공은 10년 이상 지속되지 못하였다. 일본 업체를 경계한 미국의 한국 기업 지원이라는 환경적 요소도 있었지만 삼성전자가 기존의 6인치 공정을 뛰어넘는 8인치 공정에 과감히 투자하면서 세계 DRAM시장의 선두가 될 수 있는 결정적 계기를 마련했던 것이다. 당시, 시장에서는 위험 관리가 어려운 과감한 투자로 예견되었지만 삼성전자는 이를 극복하고 1993년 세계 1위로 올라서게 되었다.
이와 같이 새 기술을 적용하는 데는 막대한 자금 투입에 따른 위험이 존재하고 기술적 실패의 위험이 공존하기 때문에 먼 미래를 바라보는 시장 예측력과 추진력이 매우 중요한 의미를 갖는다.
최근 들어, 디지털 기술 발달이 가속화되어 핵심 부품이 공용화(Commodity)되면서 전자 제품의 가격이 급락하고 수요자는 급격히 증가 하는 현상이 나타나고 있다. 42인치 디지털 TV(PDP)의 경우, 2004년 1월에 비해 2005년 3월 현재 가격이 57% 하락하였고, 같은 기간 동안 판매 대수는 120%의 폭발적인 증가세를 기록하였다. 수요의 증가와 가격 급락이라는 시장의 이중성이 관련 기업의 투자 결정을 매우 어렵게 하고 있는 것이다.
첨단 IT 산업의 경우 시장의 규모를 예측하기도 어렵고 예측이 가능하다고 하더라도 가격과 수익성의 변화 또한 예측하기 힘들어 위험 관리가 무엇보다도 필요하다. 불확정성이 높아지고 투자 규모가 점점 커져서 그 위험이 높아지는 최근의 상황에 초일류 기업들은 어떻게 대처하고 있을까? 대체로 두 가지 형태로 나누어진다. 전반적인 대세는 M&A나 협력을 통한 위험 분산이다. 대규모 투자를 필요로 하는 장치 사업의 경우 특히 그렇다. 일본의 반도체 업체와 Display 모듈 업체가 대표적인 예이다. STM, Infineon, TI, Hynix 등도 공정 설비 투자의 위험을 줄이기 위해 공동 투자나 파운드리 서비스와 협력을 강화하고 있다.
또다른 대처 형태는 자사의 강점을 기반으로 차별화를 더욱 더 공고히 하고 경쟁사보다 한 발씩 앞서 수익을 독점하는 경우이다. 삼성전자의 메모리 반도체에 대한 300mm 공정과 90nm/60nm 공정이 그렇다. 특히 Nand Flash Memory에 대한 설계와 투자는 경쟁업체가 따라 오는 것 자체를 무력화시키고 있으며, 그에 따라 수익 또한 사상 최대이다. CPU 분야의 최강자인 인텔의 대처 방식 또한 유사하다. 언제나 먼저 투자하여 시장의 골목을 기다리고 있다. 투자의 위험은 존재하지만 기술 및 브랜드의 우위로 과감하게 선점하여 위험을 원천적으로 제거하는 것이다.
● 리복과 나이키의 희비 쌍곡선
투자 위험과 시장 선견의 조화는 비단 첨단 IT 업종에만 국한 되는 것이 아니다. 최근 아디다스에 M&A된 리복의 내리막길은 대규모 마케팅 투자의 실기에서 시작되었다. 특정 선수를 중심으로 한 마케팅 투자의 중요성을 너무 늦게 깨달은 것이다. 나이키가 거금을 들여 마이클 조던과 피트 샘프래스 같은 거물급 운동 선수들을 후원하며 광고 중심의 마케팅 전략을 강화했을 때 리복은 특정 선수에게 천문학적인 후원금을 쏟아 붓는 것은 비합리적인 생각이라며 나이키 따라하기를 꺼려했다.
더구나, 리복은 스포츠화 거대 유통업체인 풋로커와의 성공적인 관계 형성을 위한 투자에도 너무 미진했다. 물론 단독 판매권을 요구하거나 신상품과 샘플을 가장 먼저 보여줄 것을 요구하는 풋로커에의 대응이 초기에는 무리한 투자라고 생각할 수 있었다. 그러나, 나이키는 이를 받아들여 시장지배력을 강화하였고 시장 변화에 느리고 투자에 과감하지 못했던 리복은 내리막길을 걷게 된 것이다.
핵심인력, 조직문화 그리고 아웃소싱
세계의 기업은 현재 ‘인재 전쟁(War of Talent)’을 치르고 있다. 매킨지에서 처음 언급한 이 용어는 2000년 이후 세계적으로 보편적인 용어가 되었다. 기업의 성장과 발전을 위해서는 반드시 필요한 것이 핵심 인재이고 이러한 천재급 인재가 수백, 수만명의 사원을 먹여 살리기도 한다. 그렇다고, 핵심 인재만으로 성공적인 기업으로 성장하기에는 한계가 있다. 이러한 핵심 인재의 창의성이 조직 문화와 유기적으로 통합될 수 있는 체제가 중요하다. MS와 인텔의 끊임 없는 성장과 일본 전자기업의 10여 년간의 정체는 창의성 있는 핵심 인재의 활용과 시너지를 극대화하는 조직문화의 존재 여부가 얼마나 중요한 성공 요소의 하나인지를 잘 보여준다.
실제로 SONY를 비롯한 일본 기업들의 경우 80년대에 미국을 추월하기 까지는 시장을 선도하는 다양한 신제품을 출시하였다. 대부분 미국의 원천 기술 기반으로 그의 응용 제품을 먼저 출시하여 시장 지배력을 강화한 것이다. 그러나, 미국을 앞지르기 시작하면서 모방할 선두가 없어지자 과거의 차별적 제품은 급격히 감소하게 되었다. 그 결과, 90년대 이후 창의적인 조직 문화의 미국 기업들은 디지털과 인터넷 기반으로 신경제를 발굴 및 육성하면서 재도약을 하게 된 반면 핵심 인재 발굴과 창의적 조직문화 구축에 소홀했던 일본 기업들은 상당기간 동안 정체할 수 밖에 없었다.
한편 델, 나이키 및 시스코 등은 아웃소싱(Outsourcing)에 의한 경쟁력 강화을 중심으로 새로운 경영 패러다임을 구축하며 초일류 기업으로 성장하였다. 기술과 시장 여건의 변화가 너무 빨라서 내부 역량만으로 대응하기에는 많은 한계가 있음을 미리 예견하고 이에 적극적으로 대응한 결과이다. Know-Where를 빨리 찾아내고 아웃소싱하여 조직 내부의 핵심 역량과 이를 지원하는 문화와 잘 융합하는 아웃소싱 경영은 초일류 기업으로 성장할 수 있는 중요한 요소인 것이다.
초일류 기업으로의 성장 조건
최근, 무선 통신 분야와 컨텐츠/서비스 분야를 중심으로 시장이 매우 빠른 속도로 변하고 있다. 표준 경쟁과 최첨단 기술 경쟁도 더욱 더 심화되고 있다. 일례로 휴대폰 시장의 경우 3G 및 B3G 같은 차세대 시장뿐만 아니라 LG와 삼성을 중심으로 한 프리미엄 전략과 Nokia와 Motorola 진영의 중저가 전략간의 경쟁도 매우 치열하여 미래를 예견하기가 더욱 더 어려워지고 있다.
어제의 성공 전략이 오늘의 실패 원인으로 급변하는 치열한 글로벌 경쟁이 계속되면서 제한된 자원을 자사의 역량의 어떤 분야에 어떻게 집중해야 하는지가 우리 기업들에게 매우 어려운 과제로 대두되고 있다. 고성장을 지속하고 있는 세계 초우량 기업들은 사업에 대한 큰 그림(Big Picture)과 더불어 시장 변화를 예견하고 핵심 역량과 아웃소싱을 잘 융합하여 적기에 과감한 투자를 하는 일이 초일류 기업으로의 성장에 이르는 지름길이라는 점을 잘 보여주고 있다.
(출처) LG경제연구원
마이크로소프트나 인텔 등 초일류 기업들이 성장을 지속하는 비결은 무엇일까? 사업의 범위와 신제품 출시의 타이밍(Timing)의 결정, 그리고 외부 환경의 변화에 따른 위험 관리에서 초일류 기업은 뭔가 다른 경쟁 방식을 추구하고 있다.
지난 해에 일본 기업들의 실적이 호전되면서 오랜 불황의 늪으로부터의 부활이 조심스럽게 예견되었다. 그러나, 불과 몇 개월이 지나지 않은 지난 2분기 실적에서, 일본 9대 전기·전자 업체 가운데 절반이 넘는 5개사가 순이익 기준으로 적자를 기록, 전반적으로 부진을 겪었다.
소니는 73억엔의 순손실로 2분기 연속 적자를 나타냈고 산요도 순손실 262억1천만엔으로 손실 규모가 전분기(176억2천만엔)보다 50% 가까이 불어났다. 여기에다 NEC와 도시바도 각각 100억엔, 89억엔의 순손실을 기록, 적자 전환했다. 히타치도 손실 규모가 전분기보다 46.3% 늘었다. 캐논, 마쓰시다, 샤프와 후지쓰만 적자를 면하며 상대적으로 ‘선방’하였다. 일본 기업의 이같은 부진은 국내외 IT 제품의 가격 하락과 판매 부진이 계속된 데다 새로운 히트 상품을 내지 못한 데 따른 것으로 판단되고 있다.
반면, IT 버블 이후 큰 모멘텀 없이 경영해 오던 미국의 기업들은 신성장의 모습을 보이고 있다. 세계 최대 반도체 업체인 인텔이 2분기 26억5천만 달러의 영업이익으로 3분기 연속 삼성전자를 앞지른 것을 비롯하여 마이크로소프트(MS)도 2분기 매출 101억6천만 달러, 영업 이익률 29.4%로 30%에 육박했다. 특히 모토롤라의 경우 성장세가 뚜렷하여 전 분기 보다 매출이 8.2%, 영업이익은 13.5% 증가하였다. 국내 IT기업 ‘투톱’인 LG전자와 삼성전자는 매출 성장률이 둔화되고 이익이 감소하였다. 특히 휴대폰 부문의 경영 성과 부진은 일시적 현상이 아닌 프리미엄 전략의 근본적인 문제라는 논란이 일고 있다.
그러나, 지난 3년간의 글로벌 IT기업 경영 성과 분석을 보면 LG전자, 삼성전자와 캐논을 비롯한 일본의 일류 기업에게 본질적인 문제가 있는 것으로 평가하기는 이른 것으로 보인다. 보다 장기적인 관점에서 경쟁 대응 방식과 그 결과를 관찰할 필요가 있다는 것이다.
그렇다면, MS나 인텔 처럼 지속적으로 성장하고 있는 초일류 기업들의 경쟁 방식의 비결은 무엇일까? 그리고 어떤 기업이 초일류 기업인가? 세계 초일류 기업들은 사업의 범위와 신제품 출시의 타이밍(Timing)을 어떻게 결정하고 외부 환경의 변화에 따른 위험 관리를 어떻게 하는가를 알아 보았다.
소비자 트랜드와 시장 큰 그림(Big Picture)의 조화
● 애플과 IBM의 몰락과 화려한 재기
애플의 경우 1980년대 초 역사상 처음으로 그래픽 인터페이스를 갖추고 그림과 창을 통해 컴퓨터의 내용을 간단하게 다룰 수 있는 개인용 컴퓨터인 매킨토시를 출시하는 가히 와해성 혁신 사건을 연출하였다. 그러나, 시장에서의 반응은 애플의 기대와는 크게 달랐다. MS가 뒤늦게 윈도우즈를 출시하였지만 애플을 제치고 PC 시장을 석권하게 되었기 때문이다. 더구나, MS는 인텔과의 협력을 더욱 공고히 하면서 애플의 시장 점유율이 10% 이하로 떨어지게 만들었다.
애플은 PC에서 그래픽 인터페이스라는 새로운 소비 트랜드를 창출하였지만 운영 체제(OS)라는 시장의 큰 그림(Big Picture)를 보지 못함으로써 초기 3~4년간 그래픽 인터페이스의 독보적 위치에도 불구하고 초일류 기업으로의 도약에 실패하였다. 이는 컴퓨터 제조 시장과 비교하여 운영 체제(OS) 시장을 너무 앝잡아 보고 Mac OS의 라이센싱 시장을 무시해 버린 결과이다. 만약, 애플이 운영 체제 시장을 라이센싱하는 사업 모델을 추진하였다면 오늘날 MS가 오른 위치, 즉 IT 시장의 세계 제 1인자가 되었을 수도 있을 것이다.
이는 IBM과 Wintel 진영의 희비의 쌍곡선 현상에서도 엿 볼 수 있다. 메인 프레임에 이은 PC 시장에서도 하드웨어 세트 시장이 더 클 것으로 오판한 IBM은 운영 체제와 CPU 시장을 MS와 인텔에게 넘겼다. 결과적으로 IBM보다 더욱 큰 MS와 인텔의 ‘Wintel’이라는 초대형 공룡이 탄생하게 된 것이다.
이처럼 사업에 대한 큰 그림은 매우 중요하다. 단기간의 소비 트랜드만이 아니라 중장기 및 연관 사업과의 큰 그림 아래 5~10년의 트랜드를 지속적으로 분석하고 이를 사업 전략에 반영하여 실행해야 하는 것이다.
그러나, ‘실패는 성공의 어머니’라고 했던가? 애플과 IBM은 10여년 후 과거의 실패를 거울 삼아 화려하게 재기 하였다. 애플의 경우는 90년대 중반까지 휴대형 A/V 기기의 중심 제품인 CD 플레이어와 워크맨 시장에서 인터넷과 결합된 새로운 소비자 트랜드의 변화를 감지하고 MP3 플레이어 사업을 육성했다. 기존의 휴대용 A/V 기기만의 단순한 사업 모델에서 음악 다운로드 서비스 사업과 연관시키는 새로운 사업 모델로 재편한 것이다. 이는 단기간의 소비자 트랜드 변화만을 반영하는 것이 아니라 인터넷의 보급화와 생활화라는 거대한 메가 트랜드를 기반으로 음반 시장과 A/V 기기의 기술 변화라는 큰 그림을 그려 사업에 적용시켜 성공시킨 것이다. 2005년, 애플은 80억불 규모의 휴대용 A/V 기기 시장에서 시장 점유율 1위의 독보적 위치를 확보하고 있다.
기업 고객의 컴퓨터와 네트워크 관련 토탈 솔루션 서비스 요구라는 트랜드 속에서 거대 시장의 큰 그림을 그린 IBM은 S/W와 서비스 시장에서의 성공으로 화려하게 부활했다. 소비자의 트랜드를 큰 그림의 사업 기획에 반영시켜 지속적인 성공을 가능케 한 좋은 사례라고 할 수 있다.
● GM과 도전자들
지난 2분기 내내 ‘GM발 금융위기’란 단어가 신문에 자주 오르내렸다. 60년이 넘도록 세계 초일류 자동차 기업의 자리에 있던 GM의 위기는 어디서부터 시작되었을까? 해답은 미리 해결했어야 할 미션을 제대로 소화하지 못했다는 데 있다. GM의 위기는 다양한 브랜드의 자동차 업체를 인수·합병하면서 발생한 정체성 혼선에서 부터 종업원에 대한 과도한 후생복리 제공 등에 이르기까지 그동안 누적되어 온 비효율적 경영에서 초래된 결과인 것이다.
그러나, 무엇보다도 GM은 유럽과 일본 경쟁 업체들이 주도한 ‘럭셔리 자동차’라는 신시장에 적절히 대응하지 못하였다. 한마디로 단기간의 소비자 트랜드 변화도 제대로 읽지 못했을 뿐만 아니라 이에 따른 자동차 산업의 큰 그림도 놓쳐 버린 것이다. 안전과 배기 가스 관련 규제, SUV에의 집착, 새로운 연비 관련 규제, 그리고 강력한 국내 경쟁업체인 크라이슬러와 포드와의 과도한 경쟁 등의 문제에 집착하여 글로벌 시장 환경의 변화에 너무 늦게 대응하였던 것이다. 반면, 도전자들인 BMW, 벤츠, 렉서스는 저가형 모델을 통해 자사 제품에 대한 접근성을 증대시키는 동시에 고가 제품에 대해서는 핵심 차별 요소를 증폭시킴으로써 세계 자동차 시장을 새롭게 변화시킨 것이다.
시장 선견과 투자위험관리의 균형
최근 들어 경쟁이 더욱 더 치열해 지고 있는 첨단 IT 산업의 핵심적인 성공 요건은 타이밍(Timing)이다. 스피드 경영이나 적기 시장 진입(Time-to-Market), 기회선점(First Mover) 등은 실제 첨단 IT 시장에서 ‘시간’ 관리의 중요성을 대표적으로 나타내고 있다. 타이밍을 잘 맞추기 위해서는 시장을 미리 예견하는 ‘시장 예측력과 결단력’이 선결요건 인데 여기에는 ‘위험관리’ 능력이 기본적으로 동반되어야 한다. 이 두 가지 요소는 마치 천칭(Balance)의 관계를 지녀 어느 한 요소가 과도하게 되면 타이밍에서 실패할 확률이 높다.
● 첨단 산업에서의 타이밍 천칭 효과
예를 들어, 지난 30년 동안 경쟁이 매우 치열했던 반도체 DRAM 시장 구도의 변화는 이런 ‘타이밍의 천칭 효과(Timing Balance Effect)’에 의한 결과를 잘 설명해주고 있다. 미국 TI, Motorola 등 업체들이 반도체 산업에서 철옹성을 구축했지만, 1970년대 후반 후지쓰가 64K 비트 제품을 처음 개발한 것을 기점으로 1980년대에는 일본 업체들이 시장 주도 세력이 되었다. 1980년대, 미국 반도체 기업은 개별적인 사업 전략 추진으로 적극적인 투자를 하기에 한계가 있었으나, 일본 기업들의 경우 정부의 반도체 산업 육성에 힘입어 장비부터 메모리칩까지 전 분야에 걸친 과감한 투자와 사업추진이 가능하였다.
그러나, 이러한 일본 기업의 성공은 10년 이상 지속되지 못하였다. 일본 업체를 경계한 미국의 한국 기업 지원이라는 환경적 요소도 있었지만 삼성전자가 기존의 6인치 공정을 뛰어넘는 8인치 공정에 과감히 투자하면서 세계 DRAM시장의 선두가 될 수 있는 결정적 계기를 마련했던 것이다. 당시, 시장에서는 위험 관리가 어려운 과감한 투자로 예견되었지만 삼성전자는 이를 극복하고 1993년 세계 1위로 올라서게 되었다.
이와 같이 새 기술을 적용하는 데는 막대한 자금 투입에 따른 위험이 존재하고 기술적 실패의 위험이 공존하기 때문에 먼 미래를 바라보는 시장 예측력과 추진력이 매우 중요한 의미를 갖는다.
최근 들어, 디지털 기술 발달이 가속화되어 핵심 부품이 공용화(Commodity)되면서 전자 제품의 가격이 급락하고 수요자는 급격히 증가 하는 현상이 나타나고 있다. 42인치 디지털 TV(PDP)의 경우, 2004년 1월에 비해 2005년 3월 현재 가격이 57% 하락하였고, 같은 기간 동안 판매 대수는 120%의 폭발적인 증가세를 기록하였다. 수요의 증가와 가격 급락이라는 시장의 이중성이 관련 기업의 투자 결정을 매우 어렵게 하고 있는 것이다.
첨단 IT 산업의 경우 시장의 규모를 예측하기도 어렵고 예측이 가능하다고 하더라도 가격과 수익성의 변화 또한 예측하기 힘들어 위험 관리가 무엇보다도 필요하다. 불확정성이 높아지고 투자 규모가 점점 커져서 그 위험이 높아지는 최근의 상황에 초일류 기업들은 어떻게 대처하고 있을까? 대체로 두 가지 형태로 나누어진다. 전반적인 대세는 M&A나 협력을 통한 위험 분산이다. 대규모 투자를 필요로 하는 장치 사업의 경우 특히 그렇다. 일본의 반도체 업체와 Display 모듈 업체가 대표적인 예이다. STM, Infineon, TI, Hynix 등도 공정 설비 투자의 위험을 줄이기 위해 공동 투자나 파운드리 서비스와 협력을 강화하고 있다.
또다른 대처 형태는 자사의 강점을 기반으로 차별화를 더욱 더 공고히 하고 경쟁사보다 한 발씩 앞서 수익을 독점하는 경우이다. 삼성전자의 메모리 반도체에 대한 300mm 공정과 90nm/60nm 공정이 그렇다. 특히 Nand Flash Memory에 대한 설계와 투자는 경쟁업체가 따라 오는 것 자체를 무력화시키고 있으며, 그에 따라 수익 또한 사상 최대이다. CPU 분야의 최강자인 인텔의 대처 방식 또한 유사하다. 언제나 먼저 투자하여 시장의 골목을 기다리고 있다. 투자의 위험은 존재하지만 기술 및 브랜드의 우위로 과감하게 선점하여 위험을 원천적으로 제거하는 것이다.
● 리복과 나이키의 희비 쌍곡선
투자 위험과 시장 선견의 조화는 비단 첨단 IT 업종에만 국한 되는 것이 아니다. 최근 아디다스에 M&A된 리복의 내리막길은 대규모 마케팅 투자의 실기에서 시작되었다. 특정 선수를 중심으로 한 마케팅 투자의 중요성을 너무 늦게 깨달은 것이다. 나이키가 거금을 들여 마이클 조던과 피트 샘프래스 같은 거물급 운동 선수들을 후원하며 광고 중심의 마케팅 전략을 강화했을 때 리복은 특정 선수에게 천문학적인 후원금을 쏟아 붓는 것은 비합리적인 생각이라며 나이키 따라하기를 꺼려했다.
더구나, 리복은 스포츠화 거대 유통업체인 풋로커와의 성공적인 관계 형성을 위한 투자에도 너무 미진했다. 물론 단독 판매권을 요구하거나 신상품과 샘플을 가장 먼저 보여줄 것을 요구하는 풋로커에의 대응이 초기에는 무리한 투자라고 생각할 수 있었다. 그러나, 나이키는 이를 받아들여 시장지배력을 강화하였고 시장 변화에 느리고 투자에 과감하지 못했던 리복은 내리막길을 걷게 된 것이다.
핵심인력, 조직문화 그리고 아웃소싱
세계의 기업은 현재 ‘인재 전쟁(War of Talent)’을 치르고 있다. 매킨지에서 처음 언급한 이 용어는 2000년 이후 세계적으로 보편적인 용어가 되었다. 기업의 성장과 발전을 위해서는 반드시 필요한 것이 핵심 인재이고 이러한 천재급 인재가 수백, 수만명의 사원을 먹여 살리기도 한다. 그렇다고, 핵심 인재만으로 성공적인 기업으로 성장하기에는 한계가 있다. 이러한 핵심 인재의 창의성이 조직 문화와 유기적으로 통합될 수 있는 체제가 중요하다. MS와 인텔의 끊임 없는 성장과 일본 전자기업의 10여 년간의 정체는 창의성 있는 핵심 인재의 활용과 시너지를 극대화하는 조직문화의 존재 여부가 얼마나 중요한 성공 요소의 하나인지를 잘 보여준다.
실제로 SONY를 비롯한 일본 기업들의 경우 80년대에 미국을 추월하기 까지는 시장을 선도하는 다양한 신제품을 출시하였다. 대부분 미국의 원천 기술 기반으로 그의 응용 제품을 먼저 출시하여 시장 지배력을 강화한 것이다. 그러나, 미국을 앞지르기 시작하면서 모방할 선두가 없어지자 과거의 차별적 제품은 급격히 감소하게 되었다. 그 결과, 90년대 이후 창의적인 조직 문화의 미국 기업들은 디지털과 인터넷 기반으로 신경제를 발굴 및 육성하면서 재도약을 하게 된 반면 핵심 인재 발굴과 창의적 조직문화 구축에 소홀했던 일본 기업들은 상당기간 동안 정체할 수 밖에 없었다.
한편 델, 나이키 및 시스코 등은 아웃소싱(Outsourcing)에 의한 경쟁력 강화을 중심으로 새로운 경영 패러다임을 구축하며 초일류 기업으로 성장하였다. 기술과 시장 여건의 변화가 너무 빨라서 내부 역량만으로 대응하기에는 많은 한계가 있음을 미리 예견하고 이에 적극적으로 대응한 결과이다. Know-Where를 빨리 찾아내고 아웃소싱하여 조직 내부의 핵심 역량과 이를 지원하는 문화와 잘 융합하는 아웃소싱 경영은 초일류 기업으로 성장할 수 있는 중요한 요소인 것이다.
초일류 기업으로의 성장 조건
최근, 무선 통신 분야와 컨텐츠/서비스 분야를 중심으로 시장이 매우 빠른 속도로 변하고 있다. 표준 경쟁과 최첨단 기술 경쟁도 더욱 더 심화되고 있다. 일례로 휴대폰 시장의 경우 3G 및 B3G 같은 차세대 시장뿐만 아니라 LG와 삼성을 중심으로 한 프리미엄 전략과 Nokia와 Motorola 진영의 중저가 전략간의 경쟁도 매우 치열하여 미래를 예견하기가 더욱 더 어려워지고 있다.
어제의 성공 전략이 오늘의 실패 원인으로 급변하는 치열한 글로벌 경쟁이 계속되면서 제한된 자원을 자사의 역량의 어떤 분야에 어떻게 집중해야 하는지가 우리 기업들에게 매우 어려운 과제로 대두되고 있다. 고성장을 지속하고 있는 세계 초우량 기업들은 사업에 대한 큰 그림(Big Picture)과 더불어 시장 변화를 예견하고 핵심 역량과 아웃소싱을 잘 융합하여 적기에 과감한 투자를 하는 일이 초일류 기업으로의 성장에 이르는 지름길이라는 점을 잘 보여주고 있다.
(출처) LG경제연구원
