비효율적 업무 유형 5가지
구본용 2005.08.10 16:24:31
자체적인 업무 효율화 노력에도 불구하고 아직도 우리 주위에서 비효율적인 업무 관행을 종종 목격할 수 있다. 조직 내에서 흔히 볼 수 있는 비효율적 업무 관행을 살펴보고 업무 효율화를 위한 과제를 살펴본다.
월화수목금금금’이라는 말이 있다. 주 5일 근무제가 확산되고 있음에도 불구하고 주말에도 평일처럼 일하기 일쑤인 직장인의 현실을 빗댄 자조적 유머다. 이처럼 한국의 직장인들은 늘 바쁘고 시간에 쫓긴다. 그런데 여기서 한 가지 짚고 넘어가자. 우리 직장인의 노고만큼 한국 기업의 생산성은 증가하고 있을까?
한국의 노동생산성은 선진국의 40%
최근 한국개발연구원(KDI)은 한국 근로자 1인당 평균 노동 생산성이 2,260만원이라고 발표하였다. 이는 G7 국가 근로자의 1인당 평균 노동 생산성의 약 40% 수준에 불과해 우리 노동자의 생산성이 아직 선진국에 비해 상대적으로 낮은 수준임을 보여준다.
그렇다면 선진국의 근로자들은 더 많은 시간 일하는 걸까? 답은 ‘No’다. 최근 OECD에서 발표한 자료를 보면 한국 근로자들의 근로 시간이 OECD 회원국 가운데 가장 긴 것으로 나타났기 때문이다. 결국 한국의 직장인은 일하는 시간은 길지만 그다지 효율적으로 일하고 있지는 못한 것이다.
비효율적 업무 유형 5가지
외환위기 이후, 우리는 구조조정과 효율화의 압박 속에 살아왔다 해도 과언이 아니다. 구조조정과 혁신 열풍, 이것이 97년 이후 한국 경제의 대표적 키워드라는 것을 부인하는 사람은 없을 것이다. 그럼에도 불구하고 우리 주변에는 비효율적 업무 관행이 심심찮게 발견된다.
● 올빼미형: 습관적인 야근
습관적인 야근. 이것은 가장 빈번하게 나타나는 비효율적 업무 관행이다. 갑자기 업무가 폭주할 때 야근을 피할 수는 없겠지만, 우리 주변에는 습관적으로 야근을 반복하는 올빼미 스타일이 있다. 이들은 자정을 넘어도 집에 갈 생각은 커녕 일에서 손을 떼지 못한다.
문제는 이것이 악순환의 시작이라는 점이다. 밤늦게까지 일하면 피로가 누적되기 마련이다. 그 다음날 정시에 출근을 한다 해도, 오전 시간은 머리가 멍해서 제대로 일을 할 수가 없다. 이런 식으로 오전 시간을 허비하고 나면, 저녁 무렵부터 머리가 조금 맑아지기 시작한다. 이 때부터 업무를 시작하니 퇴근 시간이 되어도 업무가 끝날 리 만무하다. 그러면 또 다시 밤늦도록 야근을 하게 되는 것이다.
이러한 업무 유형은 회사에 머무는 시간도 길고, 많은 일을 하는 것처럼 보이지만 자신의 피로만 쌓일 뿐, 큰 업무 생산성을 기대하기는 어렵다.
● 외도형: 업무와 오락을 동시에
상당수의 직장인들은 근무시간 중에 업무와 무관한 일을 한다. ‘정신없이 바쁜 업무 시간’이라는 말이 무색할 정도다. 겉으로 보기에는 무언가에 열중해 있는 것처럼 보이지만 사실은 메신저로 친구와 대화하고, 출렁이는 주식 시세와 해외 스포츠 스타의 긴장감 넘치는 플레이를 지켜보며 여가 아닌 여가를 즐긴다. 심지어는 인터넷으로 게임을 즐기기도 한다.
실제로 최근에 직장인들을 대상으로 실시한 했던 한 설문조사의 결과를 보면, 전체 응답자의 약 50% 이상이 근무시간 중 웹서핑에 많은 시간을 할애한다고 응답하기도 했다.
물론 집중적으로 업무에 몰두해 있다가 10분, 20분을 이용해 지친 머리를 쉬게 해주는 것은 적절한 휴식 방법이다. 그러나 주객이 전도되어 일하는 시간보다 쉬는 시간이 더 많지는 않은지 냉정하게 되돌아 볼 문제다.
● 아티스트형: 형식미 치장에 열중
보고서란 의사소통을 위한 수단에 불과하다. 그러나 보고서 자체가 목적인 직장인도 있다. 그야말로 보고서에 혼을 불어넣는 아티스트들이다. 이러한 유형은 보고서 상의 사소한 어구 하나하나를 꼼꼼히 검토할 뿐 아니라, 간결하게 말로 설명할 수 있는 이야기도 그림과 미사여구를 동원하여 길게 표현하려 노력한다. 혹시라도 관련된 모든 내용을 보고서에 담으려고 하니 글자들은 빼곡해서 읽기 어렵고, 보고서는 백과사전처럼 두툼하다.
이런 유형은 아이디어를 도출하고 문제의 해법을 고민하는 시간보다 내용을 전달하는 방식 자체를 고민하면서 보내는 시간이 더욱 많은, 대표적인 낭비형 업무 유형이다.
● 눈치형: 퇴근 시간으로 승부
살벌한 전장으로 변해버린 직장에서 남들보다 늦게 퇴근하는 것이야말로 직장인의 성실성을 가늠하는 매우 중요한 기준이라 생각하는 직장인도 적지 않다. 이들은 자신의 일이 모두 끝났음에도 불구하고, 상사와 동료들이 일하고 있으면 퇴근하지 않는다. 일찍 퇴근하면 ‘찍힌다’라는 인식을 가지고 있는 것이다.
물론 신세대 직장인들의 비중이 늘어나고, 일과 생활의 균형(Work-Life Balance)을 중시하는 문화가 확산되면서 과거보다는 동료나 상사의 눈치를 보는 경우가 줄어든 것은 사실이지만, 아직도 동료들이 일하고 있는데 혼자만 퇴근하기 위해 자리에서 일어난다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.
이런 식으로 서로 눈치를 살피며 상사에게 ‘눈도장’을 받는 것에만 신경을 쓰다 보면 업무의 양과 관계없이 퇴근 시간은 늦어진다. 게다가 굳이 일찍 일을 마쳐야 한다는 의식도 사라지게 되고, 결국 스스로 비효율의 늪 속으로 빠지게 된다.
● 냉면가닥형: 가늘고 길게 일한다
실제로는 얼마 되지 않는 분량의 일인데도 냉면가닥처럼 업무 시간을 늘리는 요령을 부리는 경우도 있다.
이유는 간단하다. 일을 빨리 끝내서 좋은 점이 없기 때문이다. 빠른 일 처리로 이 일, 저 일 몸담으면 오히려 몸이 괴롭다. ‘관련 자료 주세요’ ‘이전에 하셨던 일이니 책임지세요’ 라는 식의 귀찮고 난감한 일들만 따라올 뿐이다. 그러니 지금 하고 있는 일을 가능한 길게 하려 하는 것이다.
한편 명확한 의사 결정을 하지 않는 상사로 인해 자의반 타의반으로 일을 늘려 하는 부하 직원도 있다. 빨리 일을 진행해 봤자, 상사의 마음이 바뀌면 다시 처음부터 업무를 수행해야 하므로 천천히 눈치를 살펴가면서 상사의 생각이 정리되기를 기다리는 것이다.
효율적인 업무 수행의 포인트
지금까지 살펴본 것과 같은 비효율적 업무관행의 결과는 명백하다. 조직 피로도의 증가, 구성원의 혁신과 창조성의 저하는 물론 진짜 중요한 일을 해야 할 시간을 낭비함으로써 기업 성과를 저해하는 결과를 낳을 수도 있다.
이제는 일한 시간과 일의 양을 가지고 승부하는 ‘몸으로 때우는’ 시대가 아니다. 조직은 무조건 더 많이 일하라고 다그치기보다 업무에서 불필요한 군살을 빼고, 창의적인 업무에 할애할 시간을 더욱 많이 확보하도록 도와야 한다. 조직 구성원 측면에서도 효율적인 업무 수행의 방법론을 스스로 고민하여 꾸준히 자기 자신을 개발할 수 있는 기회를 찾아야 한다.
비효율적 업무 관행의 원인은 관행은 표면상으로는 개인의 문제인 것 같지만 그 원인을 꼼꼼하게 따져보면 조직 시스템 깊은 곳에 도사린 비효율이 원인인 경우도 적지 않다. 조직 내의 비효율을 줄이고 보다 지혜롭게 일하기 위한 방안을 살펴본다.
● 시간 활용에 대한 긴장감을 공유하라
사람의 심리는 묘해서 옆 사람이 딴짓을 하고 있는 것을 보면 자신도 슬그머니 딴짓을 시작한다. 만약 업무 시간이 단순히 자리에 앉아있는 시간이 아니라 기업이 활용할 수 있는 중요한 자원이라는 인식이 전사적으로 확산된다면 그것만으로도 지혜롭게 일하기의 첫 발은 내딛은 셈이다.
최근 일정 시간을 정해 놓고 업무 외의 다른 일을 일절 못하게 하는 ‘집중업무시간제’를 도입하는 기업이 증가하고 있다. 물론, 이러한 강제적인 방법만으로는 한계가 있겠지만, 시간이라는 자원의 소중함을 구성원들이 인식하는 것은 중요하다. 특히, 나의 시간만큼 타인의 시간이 중요하다고 생각하는 것도 중요하다.
미국의 업무 효율성 관련 컨설턴트인 Laura Stack은 의사소통의 효율성을 높이기 위해 조직 내 의사소통 규칙을 정하는 것이 필요함을 역설한다. 예컨대, 업무 협조를 요청하는 경우에도 ‘반드시 도움이 필요한 사항’, ‘도움은 필요하지만 지금 당장은 아닌 사항’, ‘스스로 해결할 수 있는 사항’ 등으로 구분하여 각기 다르게 의사소통하여 타인의 시간을 뺏는 것을 최소화하고 의사소통의 효율을 높여야 한다는 것이다. 이러한 작은 노력들을 통하여 시간이 곧 자원이며 이를 효율적으로 활용해야 한다는 의식이 공유될 수 있다.
● 권위적인 보고 문화는 버려라
한 눈에 들어오는 보고서를 강조하는 상급자의 태도 역시 비효율의 원인이 된다. 이들은 보기 좋은 형식을 강조하면서 핵심만 말하라고 종용하지만, 정작 직원들이 가지고 있는 고민에는 동참하지 않는다. 결과적으로 직원들은 시장과 경쟁에 대해 고민할 시간에 보고서에 색깔을 넣고, 보기 좋은 그림을 그리면서 시간을 보낸다.
보고의 전체 내용을 보지 않고 몇 개의 오탈자를 이유로 불성실을 거론하는 것도 문제다. 이러한 권위주의는 생산성을 높이기는커녕, 직원들의 사기를 떨어뜨리고 상대적으로 중요성이 적은 보고서의 치장에 구성원들을 몰아 넣는 비효율의 원인이 된다. 보고는 목적이 아니라 수단이다. 보고서의 외형, 프레젠테이션의 방법론 등과 같은 형식적 요소는 최소화 하고 내용 중심의 보고 문화를 확립해야 한다. 보고를 받는 상급자 역시 숫자나 문자 중심의 기초 데이터 (raw data)를 소화할 수 있는 역량을 키워야 한다.
회의 역시 마찬가지다. 일단 만나서 무슨 이야기든지 나누어보자는 식이 되기보다는, 정해진 시간에 어떤 문제를 해결하겠다는 분명한 목적의식을 가지고 임하는 것이 필요하다.
● 구성원에 대한 임파워먼트를 강화하라
비효율적 업무 관행의 상당 부분은 의사결정권의 집중에서 비롯된 업무의 병목현상에서 그 원인을 찾을 수 있다. 업무가 지연되는 이유에 대해 상사가 의사결정을 내려주고 있지 않기 때문이라고 대답하는 조직 구성원이 적지 않은 것이다.
물론 기업 자체적인 결재 단계 축소 노력 등을 통하여 의사결정의 속도가 많이 개선된 것은 사실이다. 그러나 아직도 의사결정권의 상당부분이 일부 관리자들에게 집중되어 있으며, 일반 구성원들이 스스로 의사결정을 내리고 처리할 수 있는 부분은 많지 않다. 이런 경우 대부분의 의사결정권을 쥐고 있는 상사나 관리자가 자리를 비우거나 다른 업무로 바쁠 경우에는 나머지 업무는 모두 멈출 수밖에 없다.
의사결정의 속도를 향상시켜 불필요한 업무 지체를 방지하기 위해서는 핵심 사항을 제외한 일상적인 의사결정권에 대한 적극적인 이양이 필요하다. 직원들이 상사의 명령과 재가를 기다리며 대기하는 시간은 낭비의 원인이 되므로 과감히 줄여야 한다. 또한 상사는 단순히 업무를 이양하는 것에 그치는 것이 아니라 구성원 스스로 생각하고 결정할 수 있는 능력을 키우도록 부하에 대한 임파워먼트가 필요하다.
호텔과 리조트 체인인 리츠 칼튼의 경우, 직급을 불문하고 고객 불만 발생 시 직원 1인당 2,000불씩 상사의 승인 없이도 고객을 위해 집행할 수 있는 권한을 부여한다고 한다. 구성원 각각이 회사의 대표로서 고객을 직접 관리할 수 있는 권한을 부여한 것이다. 이 회사는 이러한 제도를 통하여 의사결정 지연에 따른 업무의 비효율화를 방지할 뿐만 아니라, 고객 대응 속도까지 높이고 있다.
● 양이 아니라 질로 평가하라
타인이 창출한 성과의 질을 평가하기란 쉬운 일이 아니다. 반면에 업무에 투입한 시간을 가지고 타인을 평가하기는 상대적으로 쉽다. 이른바 투입량만을 고려한 왜곡된 태도 점수다. 그러나 이러한 잘못된 성과 평가 관행은 구성원들로 하여금 성과의 질을 높이기 보다는 남들보다 더 오래 일하고 더 늦게 퇴근하는 것이 좋은 평가를 받는 지름길이라는 잘못된 인식을 가지게끔 만들었다. 이와 같은 질을 고려하지 않은 단순한 투입량의 증가는 바로 비효율의 직접적인 원인이라 할 수 있다.
효율적으로 일하는 문화를 정립하기 위해서는 단지 남들보다 더 많은 시간 일했다는 이유로 좋은 평가를 하는 잘못된 관행은 버려야 한다. 성과의 질과 효율을 함께 고려한 평가 관행을 정립해야 한다.
구체적으로 같은 수준의 일을 수행함에 있어 더 효율적으로 일한 사람에게는 더욱 좋은 평가와 높은 보상을 해주고, 반대의 경우에는 불이익을 주는 것이 필요하다.
경영 컨설팅 회사인 맥킨지의 사례를 살펴보자. 이 회사는 초과 근무 수당을 철저히 지급한다. 그러나 차년도 연봉 협상 시에는 수행한 업무의 질에 비추어 초과 근무가 적은 사람의 연봉은 인상하고 초과 근무가 잦은 구성원의 연봉은 삭감한다. 업무의 질과 효율을 함께 평가와 보상에 반영하고 있는 것이다. 이 회사는 이와 같이 합리적인 성과 평가와 보상을 통하여 구성원들 스스로 효율적인 업무 방식을 찾아 내도록 독려하고 있다.
관행과 규칙을 버려라
1994년 미국 LA 대지진 발생시, 고속도로의 교량이 붕괴된 적이 있다. 이때 LA시 당국은 기존의 업무 규칙과 관행을 고려하여 교량 복구에 24개월이 소요될 것으로 예측했다. 그러나 당시의 프로젝트 팀은 단 66일만에 교량을 완벽하게 복구해 내는데 성공했다. 그 프로젝트의 성공원인은 간단했다. 당시까지 당연하다고 여겨지던 관행과 규칙을 깨버린 것이다. 특히 공사기간 단축과 안전성이 상충관계에 있다는 고정관념을 버리고 두 마리 토끼를 한꺼번에 쫓았던 것이 핵심적인 성공의 원인이었다.
우리의 비효율적 업무 관행도 마찬가지라고 하겠다. ‘오래 일하지 않고는 성과가 없을 것이다’, ‘보기 좋은 보고서가 내용도 충실하다’라는 오래 묵은 고정관념을 버릴 때, 진정한 성과주의와 효율적인 업무 관행이 정착될 것이다. -끝-
월화수목금금금’이라는 말이 있다. 주 5일 근무제가 확산되고 있음에도 불구하고 주말에도 평일처럼 일하기 일쑤인 직장인의 현실을 빗댄 자조적 유머다. 이처럼 한국의 직장인들은 늘 바쁘고 시간에 쫓긴다. 그런데 여기서 한 가지 짚고 넘어가자. 우리 직장인의 노고만큼 한국 기업의 생산성은 증가하고 있을까?
한국의 노동생산성은 선진국의 40%
최근 한국개발연구원(KDI)은 한국 근로자 1인당 평균 노동 생산성이 2,260만원이라고 발표하였다. 이는 G7 국가 근로자의 1인당 평균 노동 생산성의 약 40% 수준에 불과해 우리 노동자의 생산성이 아직 선진국에 비해 상대적으로 낮은 수준임을 보여준다.
그렇다면 선진국의 근로자들은 더 많은 시간 일하는 걸까? 답은 ‘No’다. 최근 OECD에서 발표한 자료를 보면 한국 근로자들의 근로 시간이 OECD 회원국 가운데 가장 긴 것으로 나타났기 때문이다. 결국 한국의 직장인은 일하는 시간은 길지만 그다지 효율적으로 일하고 있지는 못한 것이다.
비효율적 업무 유형 5가지
외환위기 이후, 우리는 구조조정과 효율화의 압박 속에 살아왔다 해도 과언이 아니다. 구조조정과 혁신 열풍, 이것이 97년 이후 한국 경제의 대표적 키워드라는 것을 부인하는 사람은 없을 것이다. 그럼에도 불구하고 우리 주변에는 비효율적 업무 관행이 심심찮게 발견된다.
● 올빼미형: 습관적인 야근
습관적인 야근. 이것은 가장 빈번하게 나타나는 비효율적 업무 관행이다. 갑자기 업무가 폭주할 때 야근을 피할 수는 없겠지만, 우리 주변에는 습관적으로 야근을 반복하는 올빼미 스타일이 있다. 이들은 자정을 넘어도 집에 갈 생각은 커녕 일에서 손을 떼지 못한다.
문제는 이것이 악순환의 시작이라는 점이다. 밤늦게까지 일하면 피로가 누적되기 마련이다. 그 다음날 정시에 출근을 한다 해도, 오전 시간은 머리가 멍해서 제대로 일을 할 수가 없다. 이런 식으로 오전 시간을 허비하고 나면, 저녁 무렵부터 머리가 조금 맑아지기 시작한다. 이 때부터 업무를 시작하니 퇴근 시간이 되어도 업무가 끝날 리 만무하다. 그러면 또 다시 밤늦도록 야근을 하게 되는 것이다.
이러한 업무 유형은 회사에 머무는 시간도 길고, 많은 일을 하는 것처럼 보이지만 자신의 피로만 쌓일 뿐, 큰 업무 생산성을 기대하기는 어렵다.
● 외도형: 업무와 오락을 동시에
상당수의 직장인들은 근무시간 중에 업무와 무관한 일을 한다. ‘정신없이 바쁜 업무 시간’이라는 말이 무색할 정도다. 겉으로 보기에는 무언가에 열중해 있는 것처럼 보이지만 사실은 메신저로 친구와 대화하고, 출렁이는 주식 시세와 해외 스포츠 스타의 긴장감 넘치는 플레이를 지켜보며 여가 아닌 여가를 즐긴다. 심지어는 인터넷으로 게임을 즐기기도 한다.
실제로 최근에 직장인들을 대상으로 실시한 했던 한 설문조사의 결과를 보면, 전체 응답자의 약 50% 이상이 근무시간 중 웹서핑에 많은 시간을 할애한다고 응답하기도 했다.
물론 집중적으로 업무에 몰두해 있다가 10분, 20분을 이용해 지친 머리를 쉬게 해주는 것은 적절한 휴식 방법이다. 그러나 주객이 전도되어 일하는 시간보다 쉬는 시간이 더 많지는 않은지 냉정하게 되돌아 볼 문제다.
● 아티스트형: 형식미 치장에 열중
보고서란 의사소통을 위한 수단에 불과하다. 그러나 보고서 자체가 목적인 직장인도 있다. 그야말로 보고서에 혼을 불어넣는 아티스트들이다. 이러한 유형은 보고서 상의 사소한 어구 하나하나를 꼼꼼히 검토할 뿐 아니라, 간결하게 말로 설명할 수 있는 이야기도 그림과 미사여구를 동원하여 길게 표현하려 노력한다. 혹시라도 관련된 모든 내용을 보고서에 담으려고 하니 글자들은 빼곡해서 읽기 어렵고, 보고서는 백과사전처럼 두툼하다.
이런 유형은 아이디어를 도출하고 문제의 해법을 고민하는 시간보다 내용을 전달하는 방식 자체를 고민하면서 보내는 시간이 더욱 많은, 대표적인 낭비형 업무 유형이다.
● 눈치형: 퇴근 시간으로 승부
살벌한 전장으로 변해버린 직장에서 남들보다 늦게 퇴근하는 것이야말로 직장인의 성실성을 가늠하는 매우 중요한 기준이라 생각하는 직장인도 적지 않다. 이들은 자신의 일이 모두 끝났음에도 불구하고, 상사와 동료들이 일하고 있으면 퇴근하지 않는다. 일찍 퇴근하면 ‘찍힌다’라는 인식을 가지고 있는 것이다.
물론 신세대 직장인들의 비중이 늘어나고, 일과 생활의 균형(Work-Life Balance)을 중시하는 문화가 확산되면서 과거보다는 동료나 상사의 눈치를 보는 경우가 줄어든 것은 사실이지만, 아직도 동료들이 일하고 있는데 혼자만 퇴근하기 위해 자리에서 일어난다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.
이런 식으로 서로 눈치를 살피며 상사에게 ‘눈도장’을 받는 것에만 신경을 쓰다 보면 업무의 양과 관계없이 퇴근 시간은 늦어진다. 게다가 굳이 일찍 일을 마쳐야 한다는 의식도 사라지게 되고, 결국 스스로 비효율의 늪 속으로 빠지게 된다.
● 냉면가닥형: 가늘고 길게 일한다
실제로는 얼마 되지 않는 분량의 일인데도 냉면가닥처럼 업무 시간을 늘리는 요령을 부리는 경우도 있다.
이유는 간단하다. 일을 빨리 끝내서 좋은 점이 없기 때문이다. 빠른 일 처리로 이 일, 저 일 몸담으면 오히려 몸이 괴롭다. ‘관련 자료 주세요’ ‘이전에 하셨던 일이니 책임지세요’ 라는 식의 귀찮고 난감한 일들만 따라올 뿐이다. 그러니 지금 하고 있는 일을 가능한 길게 하려 하는 것이다.
한편 명확한 의사 결정을 하지 않는 상사로 인해 자의반 타의반으로 일을 늘려 하는 부하 직원도 있다. 빨리 일을 진행해 봤자, 상사의 마음이 바뀌면 다시 처음부터 업무를 수행해야 하므로 천천히 눈치를 살펴가면서 상사의 생각이 정리되기를 기다리는 것이다.
효율적인 업무 수행의 포인트
지금까지 살펴본 것과 같은 비효율적 업무관행의 결과는 명백하다. 조직 피로도의 증가, 구성원의 혁신과 창조성의 저하는 물론 진짜 중요한 일을 해야 할 시간을 낭비함으로써 기업 성과를 저해하는 결과를 낳을 수도 있다.
이제는 일한 시간과 일의 양을 가지고 승부하는 ‘몸으로 때우는’ 시대가 아니다. 조직은 무조건 더 많이 일하라고 다그치기보다 업무에서 불필요한 군살을 빼고, 창의적인 업무에 할애할 시간을 더욱 많이 확보하도록 도와야 한다. 조직 구성원 측면에서도 효율적인 업무 수행의 방법론을 스스로 고민하여 꾸준히 자기 자신을 개발할 수 있는 기회를 찾아야 한다.
비효율적 업무 관행의 원인은 관행은 표면상으로는 개인의 문제인 것 같지만 그 원인을 꼼꼼하게 따져보면 조직 시스템 깊은 곳에 도사린 비효율이 원인인 경우도 적지 않다. 조직 내의 비효율을 줄이고 보다 지혜롭게 일하기 위한 방안을 살펴본다.
● 시간 활용에 대한 긴장감을 공유하라
사람의 심리는 묘해서 옆 사람이 딴짓을 하고 있는 것을 보면 자신도 슬그머니 딴짓을 시작한다. 만약 업무 시간이 단순히 자리에 앉아있는 시간이 아니라 기업이 활용할 수 있는 중요한 자원이라는 인식이 전사적으로 확산된다면 그것만으로도 지혜롭게 일하기의 첫 발은 내딛은 셈이다.
최근 일정 시간을 정해 놓고 업무 외의 다른 일을 일절 못하게 하는 ‘집중업무시간제’를 도입하는 기업이 증가하고 있다. 물론, 이러한 강제적인 방법만으로는 한계가 있겠지만, 시간이라는 자원의 소중함을 구성원들이 인식하는 것은 중요하다. 특히, 나의 시간만큼 타인의 시간이 중요하다고 생각하는 것도 중요하다.
미국의 업무 효율성 관련 컨설턴트인 Laura Stack은 의사소통의 효율성을 높이기 위해 조직 내 의사소통 규칙을 정하는 것이 필요함을 역설한다. 예컨대, 업무 협조를 요청하는 경우에도 ‘반드시 도움이 필요한 사항’, ‘도움은 필요하지만 지금 당장은 아닌 사항’, ‘스스로 해결할 수 있는 사항’ 등으로 구분하여 각기 다르게 의사소통하여 타인의 시간을 뺏는 것을 최소화하고 의사소통의 효율을 높여야 한다는 것이다. 이러한 작은 노력들을 통하여 시간이 곧 자원이며 이를 효율적으로 활용해야 한다는 의식이 공유될 수 있다.
● 권위적인 보고 문화는 버려라
한 눈에 들어오는 보고서를 강조하는 상급자의 태도 역시 비효율의 원인이 된다. 이들은 보기 좋은 형식을 강조하면서 핵심만 말하라고 종용하지만, 정작 직원들이 가지고 있는 고민에는 동참하지 않는다. 결과적으로 직원들은 시장과 경쟁에 대해 고민할 시간에 보고서에 색깔을 넣고, 보기 좋은 그림을 그리면서 시간을 보낸다.
보고의 전체 내용을 보지 않고 몇 개의 오탈자를 이유로 불성실을 거론하는 것도 문제다. 이러한 권위주의는 생산성을 높이기는커녕, 직원들의 사기를 떨어뜨리고 상대적으로 중요성이 적은 보고서의 치장에 구성원들을 몰아 넣는 비효율의 원인이 된다. 보고는 목적이 아니라 수단이다. 보고서의 외형, 프레젠테이션의 방법론 등과 같은 형식적 요소는 최소화 하고 내용 중심의 보고 문화를 확립해야 한다. 보고를 받는 상급자 역시 숫자나 문자 중심의 기초 데이터 (raw data)를 소화할 수 있는 역량을 키워야 한다.
회의 역시 마찬가지다. 일단 만나서 무슨 이야기든지 나누어보자는 식이 되기보다는, 정해진 시간에 어떤 문제를 해결하겠다는 분명한 목적의식을 가지고 임하는 것이 필요하다.
● 구성원에 대한 임파워먼트를 강화하라
비효율적 업무 관행의 상당 부분은 의사결정권의 집중에서 비롯된 업무의 병목현상에서 그 원인을 찾을 수 있다. 업무가 지연되는 이유에 대해 상사가 의사결정을 내려주고 있지 않기 때문이라고 대답하는 조직 구성원이 적지 않은 것이다.
물론 기업 자체적인 결재 단계 축소 노력 등을 통하여 의사결정의 속도가 많이 개선된 것은 사실이다. 그러나 아직도 의사결정권의 상당부분이 일부 관리자들에게 집중되어 있으며, 일반 구성원들이 스스로 의사결정을 내리고 처리할 수 있는 부분은 많지 않다. 이런 경우 대부분의 의사결정권을 쥐고 있는 상사나 관리자가 자리를 비우거나 다른 업무로 바쁠 경우에는 나머지 업무는 모두 멈출 수밖에 없다.
의사결정의 속도를 향상시켜 불필요한 업무 지체를 방지하기 위해서는 핵심 사항을 제외한 일상적인 의사결정권에 대한 적극적인 이양이 필요하다. 직원들이 상사의 명령과 재가를 기다리며 대기하는 시간은 낭비의 원인이 되므로 과감히 줄여야 한다. 또한 상사는 단순히 업무를 이양하는 것에 그치는 것이 아니라 구성원 스스로 생각하고 결정할 수 있는 능력을 키우도록 부하에 대한 임파워먼트가 필요하다.
호텔과 리조트 체인인 리츠 칼튼의 경우, 직급을 불문하고 고객 불만 발생 시 직원 1인당 2,000불씩 상사의 승인 없이도 고객을 위해 집행할 수 있는 권한을 부여한다고 한다. 구성원 각각이 회사의 대표로서 고객을 직접 관리할 수 있는 권한을 부여한 것이다. 이 회사는 이러한 제도를 통하여 의사결정 지연에 따른 업무의 비효율화를 방지할 뿐만 아니라, 고객 대응 속도까지 높이고 있다.
● 양이 아니라 질로 평가하라
타인이 창출한 성과의 질을 평가하기란 쉬운 일이 아니다. 반면에 업무에 투입한 시간을 가지고 타인을 평가하기는 상대적으로 쉽다. 이른바 투입량만을 고려한 왜곡된 태도 점수다. 그러나 이러한 잘못된 성과 평가 관행은 구성원들로 하여금 성과의 질을 높이기 보다는 남들보다 더 오래 일하고 더 늦게 퇴근하는 것이 좋은 평가를 받는 지름길이라는 잘못된 인식을 가지게끔 만들었다. 이와 같은 질을 고려하지 않은 단순한 투입량의 증가는 바로 비효율의 직접적인 원인이라 할 수 있다.
효율적으로 일하는 문화를 정립하기 위해서는 단지 남들보다 더 많은 시간 일했다는 이유로 좋은 평가를 하는 잘못된 관행은 버려야 한다. 성과의 질과 효율을 함께 고려한 평가 관행을 정립해야 한다.
구체적으로 같은 수준의 일을 수행함에 있어 더 효율적으로 일한 사람에게는 더욱 좋은 평가와 높은 보상을 해주고, 반대의 경우에는 불이익을 주는 것이 필요하다.
경영 컨설팅 회사인 맥킨지의 사례를 살펴보자. 이 회사는 초과 근무 수당을 철저히 지급한다. 그러나 차년도 연봉 협상 시에는 수행한 업무의 질에 비추어 초과 근무가 적은 사람의 연봉은 인상하고 초과 근무가 잦은 구성원의 연봉은 삭감한다. 업무의 질과 효율을 함께 평가와 보상에 반영하고 있는 것이다. 이 회사는 이와 같이 합리적인 성과 평가와 보상을 통하여 구성원들 스스로 효율적인 업무 방식을 찾아 내도록 독려하고 있다.
관행과 규칙을 버려라
1994년 미국 LA 대지진 발생시, 고속도로의 교량이 붕괴된 적이 있다. 이때 LA시 당국은 기존의 업무 규칙과 관행을 고려하여 교량 복구에 24개월이 소요될 것으로 예측했다. 그러나 당시의 프로젝트 팀은 단 66일만에 교량을 완벽하게 복구해 내는데 성공했다. 그 프로젝트의 성공원인은 간단했다. 당시까지 당연하다고 여겨지던 관행과 규칙을 깨버린 것이다. 특히 공사기간 단축과 안전성이 상충관계에 있다는 고정관념을 버리고 두 마리 토끼를 한꺼번에 쫓았던 것이 핵심적인 성공의 원인이었다.
우리의 비효율적 업무 관행도 마찬가지라고 하겠다. ‘오래 일하지 않고는 성과가 없을 것이다’, ‘보기 좋은 보고서가 내용도 충실하다’라는 오래 묵은 고정관념을 버릴 때, 진정한 성과주의와 효율적인 업무 관행이 정착될 것이다. -끝-
