[21세기 최고 CEO들의 경영철학] 3편. 늘 새로운 방식에 도전하는 ‘파괴적 기업가’가 되자!
늘 새로운 방식에 도전하는 ‘파괴적 기업가’가 되자!
“파괴하는 자에게 전리품이 돌아가리라.”
헤더 사이먼스,《델 뜯어 고치기: 혁신 명령법(Reinventing Dell: The Innovation Imperative, 2015)》
‘파괴적 혁신(Disruptive Innovation)’이라는 문구는 1995년 학자이자 경영컨설턴트인 클레이튼 크리스텐슨이 조셉 바우어와 함께 저술한 논문 ‘파괴적 기술: 시대적 변화의 흐름을 찾아서(Disruptive Technology: Catching the Wave)’에서 처음 등장했다. 하지만 경영파괴자가 된다는 것은 무슨 의미일까? 간단히 말해서, 현상유지 상태인 스테이터스 쿠오(Status Quo)를 뒤흔들어 놓는다는 의미다. 파괴자는 새로운 제품이나 서비스를 내놓거나, 심지어 기존의 일을 해내는 새로운 방식을 만들어 내는 기업가로, 파괴자의 아이디어는 결국 시장에서 기존의 것들을 대체하게 된다. 헤더 사이먼스는 이렇게 썼다.
“산업을 파괴하는 자는 소비자 행동을 변화시키고 경제를 바꿔놓으며 인생을 개조한다.”
파괴자들은 모든 분야에 존재할 수 있고 존재하지만 21세기 가장 유명한 기업 파괴자들 중 다수는 IT 분야에서 나왔다. 빌 게이츠가 어떻게 컴퓨터 분야의 형세를 바꿔 놓았는지, 마크 주커버그는 어떻게 우리가 다른 사람들과 연결되는 방식을 변화시켰는지, 제프 베조스는 어떻게 우리가 몇 세기 동안이나 물건을 사던 방식을 바꿔 놓았는지, 혹은 스티브 잡스가 음악을 듣거나 전화를 사용하는 방식을 어떻게 바꿨는지 생각해 보자. 우리는 파괴의 황금기를 살아가고 있음이 틀림없다. 그러한 파괴는 제대로 대응할 줄 모르는 기업들에게는 확실히 괴로운 일이다. 하지만 한 기업이 사그라지면 다른 기업이 피어나고, 소비자는 새로운 파괴자가 이끌어내는 이 모든 발전에서 자연스레 이득을 얻게 된다. 엘론 머스크는 2012년 팬도먼슬리(PandoMonthly)에서 이렇게 말했다.
“특정 분야, 이를테면 자동차나 태양열, 우주 같은 분야에서 새로운 참가자를 보기 어려울 겁니다. (중략) 하지만 정말 그 무엇보다도 혁신을 이끌어 가는 것은 새로운 참가자입니다.”
그러나 위에 언급한 인물들이 정신없이 다양한 영리적 활동의 소용돌이 한가운데에 있다 하더라도, 파괴적 기업가는 일반적으로 변화가 천천히 찾아온다는 사실을 기억하는 게 좋겠다. 소비자들이 보기에는 눈 깜짝할 사이에 이뤄진 발전이라 하더라도 보통은 몇 년에 걸쳐 이뤄진 혁신에서 비롯된다는 것이다.
예를 들어, 1980년대 마이크로소프트와 애플이 거둔 초특급 성공은 그 수장들이 쏟아 낸 노력과 경험을 바탕으로 세워졌다. 반면에 아마존은 유통업의 문화를 바꿔 버렸으면서도 창업 이후 사반세기 동안 전통적인 유통 모델들의 도전에 계속적으로 직면하고 있다. 페이스북도 여전히 전화와 이메일이 내놓는 도전장을 뿌리치지 못하고 있다(심지어 재래식 우편제도조차 일부 사람들이 예상했듯 완전히 사라지지 않았다). 그러니 여러분의 기업이 파괴자가 되고 싶다면, 회복탄력성과 많은 인내심이 필요할 것이다.
많은 역사학자들은 여전히 산업혁명에서 현대사회가 탄생했다고 여기고 있다. 이 모든 과정은 경제적 성공과 기업가들의 파괴가 오랫동안 함께해 왔음을 보여 준다. 물론 모든 기업가들이 옛 시스템의 파괴와 새로운 시스템의 창조에 관심을 가지는 것은 아니다. 여러 기업가들은 그저 기존의 시장에 터전을 마련하는 것만으로도 만족스러워하지만, 그러한 경우에도 시장의 다른 행위자들이 무슨 일을 하고 있으며 더욱 발전하고 차별화되기 위해 어떤 노력을 하는지 살펴보는 것이 필수적이다. 어떤 파괴는 심오하다. 아마존의 유통 모델이나 헨리 포드의 움직이는 조립 라인을 떠올려 보자. 하지만 다른 파괴는 좀 더 감지하기 힘들면서도 그 효과는 훨씬 더 점진적으로 커질 수도 있다.
아무런 파괴도 없다면 소비자는 굳이 자기들이 이미 알고 있는 회사에서 새로운 기업으로 바꾸려 하지 않을 것이다. 따라서 모든 기업가주의 정신은 적어도 파괴성의 씨앗을 심을 수 있어야 한다. 사업은 기존의 시장에 들어가 파괴하는 것(혹은 좀 더 드물지만 완전히 새로운 시장을 만들어 내는 것)을 목표로 삼지 않는다면 무의미해질 수도 있다. 그럼에도 다행히도 ‘이 구역의 신참’ 기업가는 이미 그 자리에 와 있던 기업가들보다 훨씬 더 큰 파괴능력을 지녔으며, 이는 확실한 장점이 된다. 크리스텐슨은 이에 대해 다음과 같이 말했다.
“기존의 회사들이 파괴적 혁신을 기회로 삼기가 그토록 어려운 이유는, 이들이 현재 사업에서 성공하게 해 준 과정과 사업모델 때문에 파괴를 위한 경쟁에서 불리해지기 때문이다.”
1870년대 크리스토퍼 숄즈는 상업적 파괴를 일으켰고, 이 파괴는 곧장 이 세상을 연속적인 변동으로 밀어 넣지는 않았지만 심오하고 지속적으로 영향을 미쳤다. 당시 사용하던 타자기를 개선하고 싶었던 그는 오늘날까지도 우리가 사용하는 쿼티(QWERTY) 키보드를 만들어 냈다. 자주 사용하는 글자가 너무 가까이 붙어 있으면키가 엉켜 버리는 흔한 문제를 극복하기 위해 특별히 디자인된 제품이었다. 숄즈 자신은 이 파괴적 행위가 ‘짧게 빛을 보고 말 것’이라고 믿었다. 하지만 심오한 변동이라고 해서 반드시 엄청난 규모일 필요는 없다.
물론 일부 기업가들은 엄청난 규모의 파괴를 절대적인 목표로 삼을 수도 있다. 잡스나 머스크 같은 기업가는 소소한 잔물결을 일으키는 것만으로 만족하려고 시장에 진입하는 게 아니다. 이들에게는 중대한 파괴가 핵심이 된다. 2013년 SXSW 콘퍼런스에서 머스크는 직접 이렇게 말하지 않았던가.
“저는 여러분이 하는 일이 파괴적 변화를 낳을 것인지 아닌지에 대해 생각해 볼 만하다고 분명 믿습니다. 단순히 점진적으로 일어나는 파괴는 뭔가 중대한 성과를 낼 가능성이 낮습니다. 예전에 벌어졌던 일보다 실질적으로 더 나은 일이 되어야만 합니다.”
(다음 편에서 계속됩니다!)
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1. [21세기 최고 CEO들의 경영철학] 1편. 아이디어가 떠올랐다면? 오늘 당장 실행하라!
2. [21세기 최고 CEO들의 경영철학] 2편. 실패와 실수는 곧 성공으로 가는 방법이다!
